Leierskap vir Leke
‘n Resies of ’n reis?
"Jeug draf met energie, ouderdom stap met wysheid – saam voltooi hulle die reis." Onbekend.
’n Vriendin vertel my nou die dag dat haar man, ’n bankbestuurder in Windhoek, verkies om veel eerder met jonger as ouer werknemers in sy span te werk. Die rede daarvoor is dat die jeugdige werkers makliker ‘gevorm’ kan word, waar ouer werkers (volgens hom) ‘meer rigied’ is. Dit is moontlik nie elke bestuurder se ervaring nie, maar interessante gesprekke ontstaan rondom so stelling.
’n Ander Namibiese bestuurder, wat in 1980 as ’n jong ingenieur begin werk het, het ook sý ervaring met my gedeel. As ’n jong man moes hy ’n span bestuur wat weer heelwat ouer as hy was. Sy bestuurswyshede was sakkevol en indrukwekkend, en ek wil twee tjops uit sy braaibak haal. Die eerste is dat leiers hul styl moet aanpas by die volgelinge se vlak van kennis en ondervinding; en die tweede is dat erkenning brûe (jip, ingenieurs het ook ’n sin vir humor) in verhoudings bou.
Wanneer jongmense die arbeidsmark betree, is hulle dikwels onervare, dog gretig om te leer. Vir leiers wat meer taak- as verhoudingsgeoriënteerd is, bied dit die geleentheid om die ‘groentjies’ meer gestruktureerd op te lei. Binne hierdie strukture word prosesse en prosedures beklemtoon, wat uiteraard in formele, gereguleerde omgewings noodsaaklik is. Mens kan insien dat die ‘klei’ in die pottebakker se hande tot imponerende kunswerke kan lei.
Maar wanneer mens ’n span lei waar jou navolgers kundig en ervare is, verskuif die fokus van taakgerigtheid na verhoudingsgerigtheid. Soos die ingenieur uitwys, is dit belangrik dat leiers aanpas by hoe ervare en vaardig die werker is. Navorser Ken Blanchard beskou leierskap as ’n situasionele model. Werkers wat minder ervare is benodig meer voorskriftelike bestuur en minder sosiaal-ondersteunende gedrag (twee-rigting kommunikasie wat sosiale en emosionele ondersteuning bied). Dié wat effens meer ervare is benodig hoë van vlakke voorskriftelike bestuur én sosiaal-ondersteunende gedrag. Volgelinge met matige tot hoë vaardigheid, werk beter met minder voorskriftelikheid en meer ondersteunende gedrag. Hoogs vaardige werkers kan weer voortgaan sonder te veel direkte riglyne of sosiale ondersteuning. Hierdie is ’n vereenvoudigde weergawe, maar wys hoe volgelinge en leiers saam kan groei.
Leiers wat erken dat hul navolgers voldoende ervare en kundig is, somtyds selfs méér as hulself, het waarskynlik reeds die regte bestanddele vir ’n suksesvolle span. Dié leiers behandel hul volgelinge met respek en vertroue wat verhoudings verbeter en betrokkenheid verhoog. Hulle is die soort leiers wat nie net ’n eensydige besluit neem nie, maar die raad en insae van hul kollegas oorweeg. Hulle laat die werk, én die verantwoordelikheid, in die navolgers se hande.
Die ingenieur se ander spatsel wysheid, was dat erkenning ver gaan om vertroue te bou. Hy het byvoorbeeld ’n punt daarvan gemaak om ná ’n vergadering na die sekretaresse te gaan en haar te bedank vir die koffie wat tydens die vergadering bedien is. Sy resep was ook om erkenning te gee aan die ervaring van sy span en hul menings oor ’n saak te vra. Hy noem dat die reaksie gewoonlik prysloos was, want navolgers wil net erken word.
Die energie van die jeug, of die ervaring van die ouderdom? Dalk is dit nie ’n resies nie, maar ’n reis.
* Annemarie Schullenbach is ’n navorsings-, besigheids- en bemarkingskonsultant met ’n meestersgraad in besigheidsleierskap en veranderingsbestuur van die Namibië Universiteit vir Wetenskap en Tegnologie. Sy het meer as 20 jaar se professionele ondervinding in die private en openbare sektor, in leierskap, strategie en navorsingsbepaalde belangstellingsvelde.
- [email protected]
’n Vriendin vertel my nou die dag dat haar man, ’n bankbestuurder in Windhoek, verkies om veel eerder met jonger as ouer werknemers in sy span te werk. Die rede daarvoor is dat die jeugdige werkers makliker ‘gevorm’ kan word, waar ouer werkers (volgens hom) ‘meer rigied’ is. Dit is moontlik nie elke bestuurder se ervaring nie, maar interessante gesprekke ontstaan rondom so stelling.
’n Ander Namibiese bestuurder, wat in 1980 as ’n jong ingenieur begin werk het, het ook sý ervaring met my gedeel. As ’n jong man moes hy ’n span bestuur wat weer heelwat ouer as hy was. Sy bestuurswyshede was sakkevol en indrukwekkend, en ek wil twee tjops uit sy braaibak haal. Die eerste is dat leiers hul styl moet aanpas by die volgelinge se vlak van kennis en ondervinding; en die tweede is dat erkenning brûe (jip, ingenieurs het ook ’n sin vir humor) in verhoudings bou.
Wanneer jongmense die arbeidsmark betree, is hulle dikwels onervare, dog gretig om te leer. Vir leiers wat meer taak- as verhoudingsgeoriënteerd is, bied dit die geleentheid om die ‘groentjies’ meer gestruktureerd op te lei. Binne hierdie strukture word prosesse en prosedures beklemtoon, wat uiteraard in formele, gereguleerde omgewings noodsaaklik is. Mens kan insien dat die ‘klei’ in die pottebakker se hande tot imponerende kunswerke kan lei.
Maar wanneer mens ’n span lei waar jou navolgers kundig en ervare is, verskuif die fokus van taakgerigtheid na verhoudingsgerigtheid. Soos die ingenieur uitwys, is dit belangrik dat leiers aanpas by hoe ervare en vaardig die werker is. Navorser Ken Blanchard beskou leierskap as ’n situasionele model. Werkers wat minder ervare is benodig meer voorskriftelike bestuur en minder sosiaal-ondersteunende gedrag (twee-rigting kommunikasie wat sosiale en emosionele ondersteuning bied). Dié wat effens meer ervare is benodig hoë van vlakke voorskriftelike bestuur én sosiaal-ondersteunende gedrag. Volgelinge met matige tot hoë vaardigheid, werk beter met minder voorskriftelikheid en meer ondersteunende gedrag. Hoogs vaardige werkers kan weer voortgaan sonder te veel direkte riglyne of sosiale ondersteuning. Hierdie is ’n vereenvoudigde weergawe, maar wys hoe volgelinge en leiers saam kan groei.
Leiers wat erken dat hul navolgers voldoende ervare en kundig is, somtyds selfs méér as hulself, het waarskynlik reeds die regte bestanddele vir ’n suksesvolle span. Dié leiers behandel hul volgelinge met respek en vertroue wat verhoudings verbeter en betrokkenheid verhoog. Hulle is die soort leiers wat nie net ’n eensydige besluit neem nie, maar die raad en insae van hul kollegas oorweeg. Hulle laat die werk, én die verantwoordelikheid, in die navolgers se hande.
Die ingenieur se ander spatsel wysheid, was dat erkenning ver gaan om vertroue te bou. Hy het byvoorbeeld ’n punt daarvan gemaak om ná ’n vergadering na die sekretaresse te gaan en haar te bedank vir die koffie wat tydens die vergadering bedien is. Sy resep was ook om erkenning te gee aan die ervaring van sy span en hul menings oor ’n saak te vra. Hy noem dat die reaksie gewoonlik prysloos was, want navolgers wil net erken word.
Die energie van die jeug, of die ervaring van die ouderdom? Dalk is dit nie ’n resies nie, maar ’n reis.
* Annemarie Schullenbach is ’n navorsings-, besigheids- en bemarkingskonsultant met ’n meestersgraad in besigheidsleierskap en veranderingsbestuur van die Namibië Universiteit vir Wetenskap en Tegnologie. Sy het meer as 20 jaar se professionele ondervinding in die private en openbare sektor, in leierskap, strategie en navorsingsbepaalde belangstellingsvelde.
- [email protected]
Kommentaar
Republikein
Geen kommentaar is op hierdie artikel gelaat nie