Leierskap vir leke – Transaksie- en transformasieleiers
“Uitnemende leiers mik nie om leiers te wees nie, hulle mik om ’n verskil te maak.” – Onbekend
Sedert die jaar 2000 het die akademiese en publieke belangstelling in die veld van leierskap eksponensieel gegroei.
Soos navorsing oor leierskap uitbrei, is daar meer en meer besprekings oor verskillende fasette en kategorieë van leierskap. Die kategorisering van leierskap volgens impak is egter een van die bekendste: transformasie-, transaksie- en laissez-faire-leierskap.
1. Laissez-faire-leiers is op die een punt van die spektrum met ’n styl wat passief en onbetrokke is. Dié soort leiers bied min leiding vir volgelinge, het min interaksie met hul spanne en verskuif die verantwoordelikheid van besluitneming na die werknemers. Die tipe outonomie kan positief vir innovering wees, maar is dikwels nadelig, ontmoedigend en ondoeltreffend vir spanne wat afhanklik is van konsekwente besluitneming en sigbare bestuur.
2. Op die ander kant van die spektrum is transaksieleiers. Hulle kan as meer pragmaties beskou word, aangesien hul interaksie gestruktureerd en gefokus is. Hierdie leierskap is aktief en betrokke en beklemtoon die voltooiing van take en organisatoriese doeltreffendheid. Dié tipe leiers stel sekere eise aan hul navolgers en verwag dat dit uitgevoer word. Sou navolgers die take na verwagting uitvoer, word hulle beloon vir hul samewerking – indien nie, word hulle gepenaliseer. Hierdie bestuursbenadering behou orde en behaal korttermynsukses, maar fokus selde op werknemers en navolgers as individuele persone met unieke dryfkragte en doelwitte.
3. Transformasieleierskap is ’n unieke styl wat ook aktief en betrokke is en beklemtoon navolgers se persoonlike groei en motivering. Transformasieleiers wil individuele volgelinge ophef, help om te groei en tot groter suksesse inspireer. Hierdie leiers is bekend vir hul charisma en visionêre uitkyk op die lewe.
Navorser, Bernard Bass, verskaf die 4 I’s raamwerk vir transformasieleiers, naamlik geïdealiseerde invloed, inspirerende motivering, intellektuele stimulasie en individuele oorweging. Hierdie 4 I’s is kenmerkend van hoe transformasieleiers hul navolgers tot hoër vlakke van betrokkenheid, vertroue en prestasie motiveer.
Transaksie- en transformasieleierskap is nie noodwendig die een beter of slegter as die ander een nie. Navorsing het bewys dat beide tipes voordele en nadele het. Transaksieleierskap is doeltreffend wanneer daar nie tyd is vir demokratiese besluitneming of visionêre motivering nie, byvoorbeeld tydens krisisbestuur. Dis minder doeltreffend wanneer jy ’n innoverende span het wat suksesvol onafhanklik kan werk. Transformasieleiers is uiters suksesvol wanneer jou span selfgemotiveerd en oor voldoende kapasiteit beskik; en wanneer groot veranderinge of nuwe denkrigtings in die organisasie nodig is. Transformasieleierskap is minder suksesvol in ’n konteks wat onmiddellike en daadwerklike optrede vereis.
Die geheim vir ’n leier om op ’n leierskapstyl te besluit, lê daarin dat die leier beide hul volgelinge en die konteks in diepte moet verstaan. Om die maksimum betrokkenheid van ’n navolger by hul take te verkry, moet die leier weet watter styl die beste by die situasie en doelwitte van die organisasie pas. Die leier moet kennis van hul volgelinge kan balanseer met die uiteindelike visie van elke projek.
Soos die aanhaling in die opening van die artikel dit beklemtoon. . . goeie leiers ontstaan nie uit die behoefte vir aansien of eksterne belonings nie, hulle ontstaan weens die eenvoudige strewe om ’n verskil teweeg te bring. Suksesvolle leiers is diegene wat hul styl kan aanpas soos nodig.
* Annemarie Schullenbach is ’n navorsings-, besigheids- en bemarkingskonsultant met ’n meestersgraad in besigheidsleierskap en veranderingsbestuur van die Namibië Universiteit vir Wetenskap en Tegnologie. Sy het meer as 20 jaar se professionele ondervinding in die private en openbare sektor, in leierskap, strategie en navorsingsbepaalde belangstellingsvelde.
– [email protected]
* Rubrieke, meningstukke, briewe en SMS’e deur lesers en meningvormers weerspieël nie noodwendig die siening van Republikein of Network Media Hub (NMH) nie. As mediahuis onderskryf NMH die etiese kode vir Namibiese media, soos toegepas deur die media-ombudsman.
Sedert die jaar 2000 het die akademiese en publieke belangstelling in die veld van leierskap eksponensieel gegroei.
Soos navorsing oor leierskap uitbrei, is daar meer en meer besprekings oor verskillende fasette en kategorieë van leierskap. Die kategorisering van leierskap volgens impak is egter een van die bekendste: transformasie-, transaksie- en laissez-faire-leierskap.
1. Laissez-faire-leiers is op die een punt van die spektrum met ’n styl wat passief en onbetrokke is. Dié soort leiers bied min leiding vir volgelinge, het min interaksie met hul spanne en verskuif die verantwoordelikheid van besluitneming na die werknemers. Die tipe outonomie kan positief vir innovering wees, maar is dikwels nadelig, ontmoedigend en ondoeltreffend vir spanne wat afhanklik is van konsekwente besluitneming en sigbare bestuur.
2. Op die ander kant van die spektrum is transaksieleiers. Hulle kan as meer pragmaties beskou word, aangesien hul interaksie gestruktureerd en gefokus is. Hierdie leierskap is aktief en betrokke en beklemtoon die voltooiing van take en organisatoriese doeltreffendheid. Dié tipe leiers stel sekere eise aan hul navolgers en verwag dat dit uitgevoer word. Sou navolgers die take na verwagting uitvoer, word hulle beloon vir hul samewerking – indien nie, word hulle gepenaliseer. Hierdie bestuursbenadering behou orde en behaal korttermynsukses, maar fokus selde op werknemers en navolgers as individuele persone met unieke dryfkragte en doelwitte.
3. Transformasieleierskap is ’n unieke styl wat ook aktief en betrokke is en beklemtoon navolgers se persoonlike groei en motivering. Transformasieleiers wil individuele volgelinge ophef, help om te groei en tot groter suksesse inspireer. Hierdie leiers is bekend vir hul charisma en visionêre uitkyk op die lewe.
Navorser, Bernard Bass, verskaf die 4 I’s raamwerk vir transformasieleiers, naamlik geïdealiseerde invloed, inspirerende motivering, intellektuele stimulasie en individuele oorweging. Hierdie 4 I’s is kenmerkend van hoe transformasieleiers hul navolgers tot hoër vlakke van betrokkenheid, vertroue en prestasie motiveer.
Transaksie- en transformasieleierskap is nie noodwendig die een beter of slegter as die ander een nie. Navorsing het bewys dat beide tipes voordele en nadele het. Transaksieleierskap is doeltreffend wanneer daar nie tyd is vir demokratiese besluitneming of visionêre motivering nie, byvoorbeeld tydens krisisbestuur. Dis minder doeltreffend wanneer jy ’n innoverende span het wat suksesvol onafhanklik kan werk. Transformasieleiers is uiters suksesvol wanneer jou span selfgemotiveerd en oor voldoende kapasiteit beskik; en wanneer groot veranderinge of nuwe denkrigtings in die organisasie nodig is. Transformasieleierskap is minder suksesvol in ’n konteks wat onmiddellike en daadwerklike optrede vereis.
Die geheim vir ’n leier om op ’n leierskapstyl te besluit, lê daarin dat die leier beide hul volgelinge en die konteks in diepte moet verstaan. Om die maksimum betrokkenheid van ’n navolger by hul take te verkry, moet die leier weet watter styl die beste by die situasie en doelwitte van die organisasie pas. Die leier moet kennis van hul volgelinge kan balanseer met die uiteindelike visie van elke projek.
Soos die aanhaling in die opening van die artikel dit beklemtoon. . . goeie leiers ontstaan nie uit die behoefte vir aansien of eksterne belonings nie, hulle ontstaan weens die eenvoudige strewe om ’n verskil teweeg te bring. Suksesvolle leiers is diegene wat hul styl kan aanpas soos nodig.
* Annemarie Schullenbach is ’n navorsings-, besigheids- en bemarkingskonsultant met ’n meestersgraad in besigheidsleierskap en veranderingsbestuur van die Namibië Universiteit vir Wetenskap en Tegnologie. Sy het meer as 20 jaar se professionele ondervinding in die private en openbare sektor, in leierskap, strategie en navorsingsbepaalde belangstellingsvelde.
– [email protected]
* Rubrieke, meningstukke, briewe en SMS’e deur lesers en meningvormers weerspieël nie noodwendig die siening van Republikein of Network Media Hub (NMH) nie. As mediahuis onderskryf NMH die etiese kode vir Namibiese media, soos toegepas deur die media-ombudsman.
Kommentaar
Republikein
Geen kommentaar is op hierdie artikel gelaat nie