Invalshoek - Kultuur van dissipline en verantwoordbaarheid

Rudi Koekemoer - Dit is vir my ‘n verrykende ervaring om soms in my boekrak rond te snuffel tussen al die boeke wat ek gedurende my loopbaan bymekaar gemaak het. Telkens stof ek ‘n juweeltjie af wat oor wyshede beskik wat steeds relevant is vir die tye waarin ons leef.

Ek het sowat twaalf jaar gelede die werke van Jim Collins begin aanskaf. Hy het groot opspraak gemaak met sy eerste boek, Good to GREAT, wat deel van die moderne leierskapleksikon geword het. Collins het later opvolgboeke geskryf getiteld Built to Last, Great by Choice en How the Mighty Fall.

Laasgenoemde twee boeke, veral How the Mighty Fall, vind weerklank in die huidige ekonomiese skeurvallei.

Die vraag wat Collins gevra, en probeer beantwoord het, was: Hoekom oorleef sekere maatskappye altyd die ekonomiese storms, selfs oor dekades heen, maar ander nie?

Na deeglike navorsing oor van die grootste maatskappye in die wêreld het hy in Great by Choice tot die volgende gevolgtrekking gekom. Dit is ‘n cliché dat verandering die enigste konstante faktor is, maar volgens Collins is dit die maatskappye wat die dissipline gehad het om nie tydens ‘n krisis enige verandering aan hulle kernbeginsels te maak nie wat die storm oorleef het.

Dit is menslik om tydens ‘n krisis spanning te ervaar. Dan wil mens iets verander om die spanning te verlig. Tydens die storms van die lewe maak 'n mens gewoonlik die grootste veranderinge.

Collins het bevind leiers met die dissipline om hulle spanne te vra om behoudende beginsels na te kom, waardes wat die besigheid in die eerste plek suksesvol gemaak het, slaag met ondernemings se oorlewing. Besighede wat hul kernbeginsels verander het, oorleef nie.

Dus is daar wysheid in om meer konserwatief tydens moeilike tye te wees. Haal diep asem en oorleef eers die storm voor veranderinge oorweeg word.

Collins verwys na ‘n huisleningsmaatskappy wat in 1938 tot stand gekom het en miljarde se omset gehad het. Die onderneming se sukses was aan hul streng kredietevalueringsvereistes. In 2006, in aanloop tot die finansiële krisis, het die besigheid begin markaandeel verloor. Die direksie het onder geweldige druk van aandeelhouers gekom om die winsgrens te behou.

Die direksie het die radikale, strategiese besluit geneem om markaandeel te groei ten koste van tradisioneel streng kredietbeginsels. Kredietvereistes is verslap om meer verkope te doen en huislenings is toegestaan aan mense wat normaalweg nie daarvoor sou kwalifiseer nie omdat hulle reeds te veel skuld gehad het.

Die maatskappy was bereid om die risiko te aanvaar om aandeelhouers gelukkig te hou. Weens die finansiële krisis in 2008 het 'n groot persentasie van hul leningsboek in slegte skuld verander omdat kliënte nie meer hul lenings kon betaal nie. Uiteindelik het die besigheid se skuldlas te groot geword en moes hulle na sewentig jaar van sukses hul deure sluit.

Collins se gevolgtrekking was ongedissiplineerde, interne, strategiese besluite het die besigheid se ondergang bewerkstellig en nie die ekonomiese krisis of ander eksterne faktore nie. Leiers se besluite het die maatskappy gekelder.

In Namibië voer staatsinstellings byna daagliks redes vir mislukkings aan. Die realiteit is dat eksterne faktore nie die werklike rede vir 'n gebrek aan sukses is nie. Ongedissiplineerde, verkeerde strategiese besluite, of die nalaat om strategiese planne te implementeer, veroorsaak dat instansies hulself sistematies vernietig.

Ons grootste uitdaging is om etiese leiers, met sakevernuf, aan die stuur van Namibiese instansies te plaas wat verantwoording kan doen oor interne besluite. Ons kan nie meer langer verskonings aanvaar vir die byna eenhonderd staatsinstellings wat gereeld verskonings braak vir hul onvolhoubaarheid en groter finansiële las op die belastingbetalers plaas nie.

Ons moet ‘n kultuur van dissipline en verantwoordbaarheid op alle vlakke van ons samelewing kweek.