Invalshoek - Motivering en produktiwiteit
Rudi Koekemoer - Teorieë oor bestuursvaardighede verander gedurig juis omdat leiers besef dat produktiwiteit slegs ontsluit kan word indien spanlede gemotiveerd is om bepaalde doelwitte te bereik.
Bestuur speel ‘n kritieke rol hierin.
Gevolglik het bekende navorsers in die gedragswetenskappe soos Festinger, Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland, Reiss en vele ander oor die afgelope 50 jaar bevindinge oor aspekte van motivering gepubliseer. Hierdie studies het die neuro-wetenskappe, sosio-kulturele faktore, intrinsieke en eksentrieke motivering, asook verskeie ander sielkundige aspekte ingesluit.
Alle navorsers is dit eens dat daar ‘n direkte verhouding tussen motiveringsvlakke van werknemers en produktiwiteit is, maar dat individuele motivering kompleks is. Dit word deur die individu se persoonlike psige, waardesisteem, kulturele konteks, ambisie, belangstelling en vele ander faktore bepaal. Dus is dit nie moontlik om te veralgemeen oor wat individue motiveer nie.
Daar is wel algemene temas.
DOLLARS VOOR DIE NEUS
Die mees algemene vraag is of geld mense motiveer. Dit is nie ‘n eenvoudige gesprek nie, maar geld motiveer mense wel omdat dit ‘n vorm van erkenning is. Dit het egter net ‘n korttermyn impak.
Geld is ‘n motiveerder vir mense wat roetine-werk doen, maar sodra werk meer hoërvlak kognitiewe denke verg, lewer dit ‘n baie kleiner bydrae tot motiveringsvlakke. Daar is bevind indien werknemers, ongeag van hulle beroep, nie ‘n markverwante salaris ontvang nie, dit wel ‘n impak op motivering het.
Hier moet ek egter beklemtoon dat die soort organisasie en bedryf waarin jy werk, ook in ag geneem moet word. ‘n Markverwante salaris vir ‘n finansiële bestuurder in die mynwese verskil byvoorbeeld baie van die vir 'n finansiële bestuurder by ‘n welsynsorganisasie.
Die konteks van die beroep is belangrik. Iemand wat by ‘n welsynsorganisasie werk, sal heel moontlik ‘n ander primêre motiveringsdryfkrag as geld hê. Mense se primêre motiveringsdryfkragte verskil.
WERKSVERHOUDINGE
Wat wel baie interessant is, is dat daar bevind is dat ongeag wat mense betaal word, die persoon aan wie jy rapporteer (jou bestuurder) een van die mees belangrike invloede op motivering het.
‘n Individu wat nie met sy/haar bestuurder oor die weg kom nie, sal ‘n groot salaris verruil vir beter werksomstandighede of ‘n beter bestuurder.
Daar is natuurlik ‘n verskil tussen die konsepte “bestuurder” en “leier”, maar dit dáár gelaat vir ‘n volgende invalshoek. Die punt is: ons spandeer die meeste van ons produktiewe lewe by die werk en dus is werksverhoudinge belangrik, veral met die persoon wat vir die werknemer raad of leiding moet gee. Aspekte soos eerlikheid, regverdigheid, empatie, persoonlike ontwikkeling en die algemene menslikheid van die toesighouer of bestuurder het ‘n kritieke impak op motiveringsvlakke.
Ander faktore wat motivering beïnvloed, sluit die volgende in: vertroue in ‘n individu om die werk te voltooi deur van sy/haar eie vaardighede en innovering gebruik te maak sonder dat mikrobestuur toegepas word; dat die werk wat ‘n individu doen ‘n groter doel moet dien (‘n impak maak), asook dat mense ontwikkel moet word en dus vordering in hul werk en loopbaan moet beleef.
BELANGRIKER AS BONUSSE
Alle mense het 'n behoefte aan erkenning en strewe na verbetering en om ‘n verskil te maak. Die waarde van onmiddelike erkenning soos ’n "dankie” of erkenning voor kollegas vir goeie werk gelewer, moet geensins onderskat word nie en dra in baie gevalle meer gewig as ‘n bonusse.
Patrick Lencioni het in sy boek, The truth about employee engagement, bevind dat die menslikheid van bestuurders en/of leiers die grootste impak op motivering het.
Hy het drie faktore geïndentifiseer wat hiermee verband hou: Ken jy werknemers persoonlik en op die naam? Dit laat hulle spesiaal voel.
Weet werknemers wat die impak van hul werk op ander mense is? Dus: die groter doel.
Weet mense hoe om hul uitsette self te meet en ontvang hulle eerlike terugvoering en erkenning vir prestasie, of opleiding wanneer prestasie nie na wense is nie?
Die goue reël - behandel ander soos jy self hanteer wil word.
Bestuur speel ‘n kritieke rol hierin.
Gevolglik het bekende navorsers in die gedragswetenskappe soos Festinger, Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland, Reiss en vele ander oor die afgelope 50 jaar bevindinge oor aspekte van motivering gepubliseer. Hierdie studies het die neuro-wetenskappe, sosio-kulturele faktore, intrinsieke en eksentrieke motivering, asook verskeie ander sielkundige aspekte ingesluit.
Alle navorsers is dit eens dat daar ‘n direkte verhouding tussen motiveringsvlakke van werknemers en produktiwiteit is, maar dat individuele motivering kompleks is. Dit word deur die individu se persoonlike psige, waardesisteem, kulturele konteks, ambisie, belangstelling en vele ander faktore bepaal. Dus is dit nie moontlik om te veralgemeen oor wat individue motiveer nie.
Daar is wel algemene temas.
DOLLARS VOOR DIE NEUS
Die mees algemene vraag is of geld mense motiveer. Dit is nie ‘n eenvoudige gesprek nie, maar geld motiveer mense wel omdat dit ‘n vorm van erkenning is. Dit het egter net ‘n korttermyn impak.
Geld is ‘n motiveerder vir mense wat roetine-werk doen, maar sodra werk meer hoërvlak kognitiewe denke verg, lewer dit ‘n baie kleiner bydrae tot motiveringsvlakke. Daar is bevind indien werknemers, ongeag van hulle beroep, nie ‘n markverwante salaris ontvang nie, dit wel ‘n impak op motivering het.
Hier moet ek egter beklemtoon dat die soort organisasie en bedryf waarin jy werk, ook in ag geneem moet word. ‘n Markverwante salaris vir ‘n finansiële bestuurder in die mynwese verskil byvoorbeeld baie van die vir 'n finansiële bestuurder by ‘n welsynsorganisasie.
Die konteks van die beroep is belangrik. Iemand wat by ‘n welsynsorganisasie werk, sal heel moontlik ‘n ander primêre motiveringsdryfkrag as geld hê. Mense se primêre motiveringsdryfkragte verskil.
WERKSVERHOUDINGE
Wat wel baie interessant is, is dat daar bevind is dat ongeag wat mense betaal word, die persoon aan wie jy rapporteer (jou bestuurder) een van die mees belangrike invloede op motivering het.
‘n Individu wat nie met sy/haar bestuurder oor die weg kom nie, sal ‘n groot salaris verruil vir beter werksomstandighede of ‘n beter bestuurder.
Daar is natuurlik ‘n verskil tussen die konsepte “bestuurder” en “leier”, maar dit dáár gelaat vir ‘n volgende invalshoek. Die punt is: ons spandeer die meeste van ons produktiewe lewe by die werk en dus is werksverhoudinge belangrik, veral met die persoon wat vir die werknemer raad of leiding moet gee. Aspekte soos eerlikheid, regverdigheid, empatie, persoonlike ontwikkeling en die algemene menslikheid van die toesighouer of bestuurder het ‘n kritieke impak op motiveringsvlakke.
Ander faktore wat motivering beïnvloed, sluit die volgende in: vertroue in ‘n individu om die werk te voltooi deur van sy/haar eie vaardighede en innovering gebruik te maak sonder dat mikrobestuur toegepas word; dat die werk wat ‘n individu doen ‘n groter doel moet dien (‘n impak maak), asook dat mense ontwikkel moet word en dus vordering in hul werk en loopbaan moet beleef.
BELANGRIKER AS BONUSSE
Alle mense het 'n behoefte aan erkenning en strewe na verbetering en om ‘n verskil te maak. Die waarde van onmiddelike erkenning soos ’n "dankie” of erkenning voor kollegas vir goeie werk gelewer, moet geensins onderskat word nie en dra in baie gevalle meer gewig as ‘n bonusse.
Patrick Lencioni het in sy boek, The truth about employee engagement, bevind dat die menslikheid van bestuurders en/of leiers die grootste impak op motivering het.
Hy het drie faktore geïndentifiseer wat hiermee verband hou: Ken jy werknemers persoonlik en op die naam? Dit laat hulle spesiaal voel.
Weet werknemers wat die impak van hul werk op ander mense is? Dus: die groter doel.
Weet mense hoe om hul uitsette self te meet en ontvang hulle eerlike terugvoering en erkenning vir prestasie, of opleiding wanneer prestasie nie na wense is nie?
Die goue reël - behandel ander soos jy self hanteer wil word.
Kommentaar
Republikein
Geen kommentaar is op hierdie artikel gelaat nie